Sabemos que o impacto real vai depender:

da redação final;

das exceções setoriais;

das convenções coletivas;

e principalmente da regulamentação prática. 

Ponto central: condomínio é um dos setores mais sensíveis a isso, porque ele funciona 24/7. Diferente de escritório, não dá para simplesmente “fechar sexta à tarde”.

E outro ponto importante: o texto que avançou fala em:

fim da escala 6x1;

redução gradual de 44h para 40h;

sem redução salarial. 

Ou seja: o custo/hora do trabalhador sobe automaticamente.

*O IMPACTO REAL NOS CONDOMÍNIOS*

O problema maior não é só “4 horas a menos”.

É cobertura operacional.

Porque:

portaria não pode ficar vazia;

ronda não pode parar;

controle de acesso continua 24h;

limpeza tem rotina diária;

manutenção continua existindo.

Então o condomínio perde horas disponíveis sem perder demanda operacional.

Na prática, muitos prédios terão que:

contratar mais gente;

terceirizar;

automatizar;

ou reduzir serviço.

O QUE NÃO PODE SER FEITO FACILMENTE

Principal obstáculo:

1. Redução salarial unilateral é proibida

A regra geral da CLT e da Constituição é:

não pode reduzir salário por vontade do empregador;

salvo negociação coletiva/sindicato;

ou mudança muito específica com acordo formal.

Então:

“demite todo mundo e recontrata ganhando menos”

isso é juridicamente perigoso.

Porque pode caracterizar:

fraude trabalhista;

sucessão contratual;

redução ilícita;

rescisão simulada.

Especialmente se:

mesma função;

mesma jornada;

mesmo condomínio;

recontratação rápida.

O passivo trabalhista pode ficar gigantesco.

ENTÃO O QUE OS CONDOMÍNIOS DEVEM FAZER?

1. TERCEIRIZAÇÃO — provavelmente será o principal caminho

Isso já vinha crescendo e deve acelerar muito.

Exemplo:

portaria terceirizada;

ronda terceirizada;

limpeza terceirizada;

zeladoria parcial.

Por quê?

A empresa terceirizada:

dilui escala;

compartilha banco de horas;

gira equipe;

absorve férias/atestados;

tem mais elasticidade operacional.

O condomínio transfere parte da complexidade.

O problema:

normalmente fica MAIS caro no curto prazo;

mas reduz risco jurídico.

2. AUTOMAÇÃO

Isso já está acontecendo fortemente.

Exemplos:

portaria remota;

reconhecimento facial;

tag veicular;

QR Code;

delivery locker;

câmeras inteligentes;

ronda eletrônica;

autoatendimento.

O resultado é: menos necessidade de mão de obra contínua.

Mas isso exige:

CAPEX inicial;

mudança cultural;

reforço de segurança digital.

E em condomínio de alto padrão, portaria remota total ainda encontra resistência.

3. REORGANIZAÇÃO DE ESCALAS

Isso vai acontecer muito.

Hoje muitos condomínios operam:

12x36;

6x1;

folguistas;

escalas híbridas.

Provavelmente veremos:

mais 12x36;

mais banco de horas;

mais equipes volantes;

mais compartilhamento de funções.

Exemplo: o ronda deixa de ser “ronda puro” e vira:

ronda + apoio de acesso;

ronda + manutenção leve;

ronda + monitoramento.

4. REDUÇÃO DE SERVIÇOS

Esse é o efeito mais provável em condomínio médio.

Porque o orçamento não fecha magicamente.

Então:

menos funcionários;

menos ronda;

limpeza mais espaçada;

manutenção postergada;

portaria mais enxuta.

Já se está vendo isso em vários prédios.

5. AUMENTO CONDOMINIAL

Isso praticamente é inevitável em muitos casos.

Porque folha costuma representar:

40%;

50%;

às vezes 60% do orçamento.

Se o custo/hora sobe e a cobertura precisa continuar: a conta sobe.

“DEMITIR TODO MUNDO E RECONTRATAR” FUNCIONA?

Na prática:

juridicamente arriscado;

operacionalmente caótico;

financeiramente pesado.

Porque envolve:

multa FGTS;

férias;

13º;

aviso;

passivo;

treinamento;

risco de ação trabalhista.

Condomínio normalmente não tem caixa para isso.

O QUE DEVE ACONTECER NO MERCADO EM GERAL

Empresas de escritório

Mais fácil adaptar:

híbrido;

produtividade;

automação;

IA;

metas.

Impacto menor.

Comércio, indústria, logística, saúde e condomínio

Impacto muito maior.

Porque dependem de:

operação contínua;

presença física;

cobertura de horário.

O PONTO MAIS IMPORTANTE

Muita gente está analisando só a ótica trabalhista.

Mas o efeito econômico real é: o Brasil está encarecendo a hora produtiva formal.

Então as empresas vão responder com:

automação;

terceirização;

enxugamento;

informalidade;

ganho de produtividade;

corte de postos menos eficientes.

Isso não é “maldade empresarial”. É ajuste matemático.

NO CASO ESPECÍFICO DO CONDOMÍNIO

O cenário mais provável seria:

aumento gradual de condomínio;

terceirização crescente;

pressão por tecnologia;

redução de quadro próprio;

tentativa de portaria mais enxuta;

reforço de monitoramento eletrônico;

mais multifunção operacional.

E condomínio horizontal grande sofre ainda mais que vertical compacto. Porque exige:

perímetro;

ronda;

deslocamento;

controle distribuído.

A conta operacional explode mais rápido.

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A falta de capital de giro, descontrole no fluxo de caixa, dívidas com bancos, impostos atrasados e inúmeros outros problemas que acabam comprometendo seriamente o bom funcionamento da empresa.

Na nossa prática de décadas, percebemos algumas falhas em comum em todos empreendedores até grandes empresários e multinacionais

1. Não analisar constantemente o desempenho da empresa

Se o empreendedor não medir corretamente o desempenho da sua empresa, ele não conseguirá entender o processo. Consequentemente, não poderá estabelecer qualquer estratégia de gerenciamento que leve a melhores resultados.

Para muitos gestores, a preocupação está centrada apenas em manter registradas todas as informações do que entra e sai do caixa. No entanto, se tais dados não forem criteriosamente analisados, fica impossível saber se a empresa está indo na direção certa.

Uma gestão financeira eficiente deve levar em consideração um controle preciso, um bom planejamento e a análise das movimentações financeiras da empresa. O erro está justamente em considerar apenas a diferença entre as receitas e despesas — o que é um grande equívoco!

É preciso levar em consideração custos, despesas, investimentos, vendas e impostos para apurar corretamente se a empresa está ou não alcançando os resultados almejados.

2. Desconhecer cada detalhe das operações

Se você não mede, não consegue gerenciar. Essa é a premissa básica para um negócio de sucesso. Se o empreendedor não sabe o que ocorre em cada etapa das operações e processos do seu negócio fica impossível identificar os gargalos que estão impedindo melhores resultados.

Controlar com eficiência o fluxo de caixa, o volume ideal de produtos em estoque e o custo que representa para a empresa, além do quanto de folha de pagamento está sendo gerado, dentre outros fatos, oferece ao gestor uma preparação antecipada para erros e oportunidades que possam vir a ocorrer. Ajudando assim, a corrigir o caminho que a companhia está tomando.

Logo, é fundamental que o empreendedor tenha um sistema/método de gerenciamento. Por meio dele é possível reunir todas as informações que ocorrem dentro da empresa. Facilitando assim, a administração dos recursos financeiros e o processo de tomada de decisão, incluindo a Análise e Levantamento das Demonstrações Contábeis.

3. Não fazer o fluxo de caixa e conciliação

Manter um fluxo de caixa atualizado e devidamente controlado é fundamental para evitar erros na gestão financeira de qualquer empresa. E isso deve ir muito além de simplesmente conferir o extrato do banco ou atualizar planilhas com gastos e lucros que já ocorreram.

O fluxo de caixa não é apenas uma ferramenta cuja aplicação se destina a verificar o que ocorreu no passado. Ele também atua como uma importante métrica que ajuda o empreendedor a planejar o futuro. Por meio do fluxo de caixa é possível saber os recursos que a empresa tem disponíveis, o quanto de receita foi gerado com as vendas e o montante que está sendo destinado às despesas da organização.

Além de fornecer informações sobre as entradas e saídas de dinheiro da empresa, um fluxo de caixa bem detalhado pode indicar importantes dados estratégicos. Entre eles, clientes que mantêm um bom histórico de pagamento ou fornecedores que recebem um volume significativo de dinheiro da sua empresa.

Essa ferramenta é essencial para o acompanhamento eficiente da rotina financeira empresarial. Subsidiando o processo de tomada de decisão e o planejamento de investimentos.

4. Não controlar os prazos de vencimento

Para empreendedores que não mantêm um registro eficiente do fluxo de caixa, a possibilidade de atrasar pagamentos é bem maior. Quando ele deixa de honrar com um compromisso financeiro são aplicadas multas, taxas e juros ao valor devido. Logo, o mais provável é que para pagar as contas em atraso seja preciso tirar dinheiro de algum lugar — o que pode ser dos lucros!

Não controlar os prazos de pagamento pode resultar em uma verdadeira “bola de neve” soterrando o negócio em dívidas. Isso interfere diretamente no controle financeiro eficiente e desencadeia uma série de situações que levam a um crescimento insustentável, necessitando de suporte com gestão e finanças.

5. Não controlar o estoque

Já diz o famoso ditado “estoque parado, dinheiro parado”. A falta de controle do estoque pode levar a empresa a sérios prejuízos. Além, é claro, de manter um bom valor de investimento estagnado. Em contabilidade, observamos isto pelos índices de liquidez.

Um estoque não pode ter muitos itens parados e, tampouco, itens em falta. No primeiro caso, a empresa terá prejuízos financeiros com peças paradas, no segundo, perderá vendas.

O importante é manter um equilíbrio, com produtos suficientes para suprir a demanda. É extremamente importante que o gestor saiba a quantidade exata dos itens de cada categoria que compõe o estoque, registrando corretamente as saídas e comparando-as com o registro de vendas.

6. Misturar contas pessoais com as contas empresariais

Esse é um erro clássico de muitas empresas. Por vezes, o próprio dono do negócio é quem controla as finanças da empresa e, por isso, torna-se o gestor. Com isso, acaba misturando as contas que ele e os outros membros da família fazem como pessoas físicas com as contas da empresa.

Misturar as contas pessoais com as contas da empresa é uma atitude que onera bastante o fluxo de caixa. Comprometendo, assim, seriamente o funcionamento da organização. O ideal é estabelecer um pró-labore e respeitar os ganhos.

Quando o empreendedor tira dinheiro do caixa para pagar dívidas pessoais prejudica o capital de giro. Caso a empresa precise de dinheiro para suprir as necessidades do ciclo operacional, terá que recorrer a empréstimos.

7. Não levar em consideração o capital de giro

Para uma empresa crescer é preciso investir e, por isso, é fundamental contar com capital de giro. Ou seja, conforme a empresa cresce, as despesas também aumentam, o que exige do gestor um controle financeiro eficiente para administrar seus custos fixos e variáveis e demais investimentos necessários para o crescimento do negócio.

Caso a empresa não tenha capital suficiente para manter em funcionamento as atividades básicas de operação, poderá comprometer seriamente seu funcionamento e a qualidade dos produtos e/ou serviços que oferece.

8. Não investir na gestão financeira

Gestão financeira é fundamental para ter um maior controle sobre todas as movimentações da empresa. Ela oferecerá ao gestor informações precisas sobre fluxo de caixa, relatórios de vendas, folha de pagamento, estoque, contas a pagar e a receber, entre tantas outras funcionalidades.

Além disso, um sistema de gestão financeira pode ser integrado a todos os setores da empresa, centralizando as informações e possibilitando que todos os dados sejam acessados de qualquer lugar e a qualquer hora, bastando apenas acesso à internet.

A Governança Corporativa é uma das principais ferramentas que promovem a estabilidade de qualquer negócio, de modo que suas práticas auxiliam na gestão. E nas empresas familiares, algumas peculiaridades na Governança são um importante diferencial para sua perpetuação.

Desafios das empresas familiares

As empresas familiares se caracterizam por negócios cujos cargos de primeiro escalão são ocupados por integrantes da mesma família; quando o controle do capital é de uma ou mais famílias; e em circunstancias que a segunda geração familiar assume os cargos disponibilizados por parentes.

Dentre os desafios comuns enfrentados por qualquer empresa, as familiares possuem fatores adicionais, principalmente relacionados a conflitos pessoais.

Quando não se tem clareza nas funções desempenhadas por cada membro, nas responsabilidades e na tomada de decisões, a probabilidade de conflitos aumenta significativamente.

A maioria desses embates procede do desacordo no direcionamento dos negócios, participação nos lucros e resultados e principalmente na disputa.

Por conta dos conflitos que podem ocorrer nesse formato de negócio, a aplicação de boas práticas de Governança se faz extremamente necessária.

Governança Corporativa X Governança Familiar

Um dos objetivos iniciais da Governança Familiar é promover a separação entre propriedade e gestão. Dessa maneira, os herdeiros têm seus direitos estabelecidos como proprietários, porém, não necessariamente terão direito como gestores.

Essas ações diferem das práticas de Governança Corporativa implantadas em corporações convencionais, as que não possuem em sua diretoria membros com grau de parentesco direto. As práticas de Governança nas empresas familiares, embora tenham muitas ações compatíveis, possuem algumas recomendações para atender as demandas específicas desse tipo de negócio.

As diferenças no modo de aplicação das boas práticas já começam pelo objetivo de sua implantação. Nas corporações de capital aberto, por exemplo, a estruturação da Governança é baseada para monitorar o trabalho dos gestores. Já nas empresas familiares, além desse monitoramento, o principal objetivo é de orientação e desenvolvimento dos executivos familiares.

Uma diferença significativa é a formalização dos processos. Enquanto na Governança Corporativa os tratados são todos documentados e formalizados, na Governança Familiar os acordos são debatidos de maneira mais informal, com a tomada de decisões baseadas no comprometimento moral. Porém, essas ações precisam ter certo equilíbrio, ou seja, a informalidade deve ser encarada com responsabilidade, sem confundir com uma reunião qualquer da família.

Outro diferencial está relacionado ao objetivo final das corporações. Nas empresas sem vínculos familiares, os propósitos estão ligados à geração de lucros. Nesse caso, as práticas de Governança seguem essa finalidade. Nas empresas familiares, as práticas de Governança vão mais além, considerando as necessidades e satisfação da família.

Em relação às funções dos conselheiros, há também diferenças entre a Governança Corporativa e a Familiar. No primeiro caso, o conselheiro independente tem a finalidade de realizar a proteção do negócio e o monitoramento das ações da administração. Nas Familiares, o papel do conselho está também relacionado à proteção não só do negócio, mas das famílias controladoras.

Principais pontos da Governança Familiar

A aplicação das normas de Governança Familiar deve ser feita em três composições básicas que garantirão a saúde do negócio e das relações familiares. São elas:

– A realização de assembleias anuais: todos os membros familiares que atuam na empresa se beneficiam desses encontros, pois neles são apresentados os balanços e demonstrativos da situação em que se encontra o negócio;

– Reuniões do Conselho Familiar: o intuito dessas reuniões é promover a participação dos membros no planejamento e na criação de políticas a serem implementadas na empresa. O objetivo é fortalecer a comunicação e o vínculo entre a família e a empresa;

– A elaboração de uma Constituição: o documento traz as políticas da família e os valores que devem orientar as ações dos integrantes com o negócio. Seu formato pode variar conforme a composição da empresa: ele pode ser curto, extenso, simples ou detalhado, mas deve ser elaborado com o comum acordo de todos os familiares envolvidos.

Todas essas ações promovem um melhor desenvolvimento das responsabilidades e dos direitos dos membros, regula a inclusão da família nas discussões relacionadas às decisões de forma adequada. Além disso, é uma forma de incentivo tanto dos membros da família como de seus colaboradores a operarem de forma responsável em relação à empresa.

A atuação do Conselho Familiar

O Conselho Familiar pode ser composto de vários modos, embora o mais comum seja por meio de eleição, na qual cada membro eleito representa um ramo familiar.

É de responsabilidade do Conselho Familiar uma série de ações, mas destacamos os seguintes trabalhos:

O planejamento de reuniões e assembleias;

Orientações sobre questões atuais e de atualização aos familiares;

Auxiliar na tomada de decisões;

Ser a “ponte” entre a diretoria e a família, mantendo o diálogo sobre as principais políticas e planos de negócio;

Proteger o negócio de interferências familiares desnecessárias.

Todas essas práticas apresentadas têm como objetivo único ajudar no desenvolvimento dos negócios. Sendo assim, a consequência é a proteção dos investimentos e a manutenção saudável dos vínculos familiares.

WWW.FFCONSULT.COM

Alteracoes_Lei_S_A_08_folder.pdf (451 kB)

Gerenciamento_de_Riscos_Corporativos[1].pdf (34,7 kB)
RAROC.pdf (47,8 kB)
DCF_internationalSetting.pdf (352,1 kB)

Definição das responsabilidades e funções departamentais deve ser expressa na forma de um organograma, suportado por adequadas descrições de funções.

Manuais de Procedimentos detalhados, em suporte às políticas e diretrizes emitidas pela Diretoria, devem ser desenvolvidos a fim de garantir consistência no processamento das transações diárias. Sempre que aplicáveis, as políticas e procedimentos gerados pela Matriz devem ser adotados, conforme Manuais existentes.

Um adequado plano de contas deve existir, juntamente com um Manual de Contabilidade com procedimentos detalhados para o registro nas diversas contas.

Um sistema eficiente de relatórios gerenciais deve existir para fornecer dados consistentes à administração. Esses relatórios devem incluir o Balancete Mensal, Fluxo de Caixa, além dos relatórios operacionais.

A elaboração de instruções por escrito, e fluxogramas para documentar o processamento de pedidos, ordens de compra, pedidos de cheque, recebimentos de caixa, etc., é útil para trazer à luz ineficiências no processamento e deficiências nos controles internos. As práticas e controles adotados serão mais bem mantidos se definidos por escrito.

Os seguintes departamentos devem ser independentes um do outro: Contabilidade; Faturamento; Crédito e Cobrança; Compras; Recebimentos; Contas a Pagar; Caixa; Vendas; Expedição; Planejamento de Produção, e deve haver adequada segregação de funções.

O encaminhamento de documentos e valores diretamente às pessoas autorizadas e recebê-los é importante para a proteção dos controles internos.

Controles adequados devem ser exercidos na definição e delegação de responsabilidades na manutenção de numerários e ativos da empresa, quando da admissão de pessoal para exercer tais funções. Os funcionários exercendo estas responsabilidades devem gozar suas férias anualmente, enquanto suas obrigações são exercidas por outra pessoa.

Adequada segurança física deve ser exercida sobre as dependências da empresa. Registros contábeis de importância devem ser protegidos contra incêndios, inundações e deteriorações por outras causas.

Qualquer ocorrência de desvios de bens da empresa ou operações fraudulentas deve ser de imediato reportada à Controladoria.

Nenhum funcionário deverá liberar informações ou dar entrevistas a órgãos de mídia sem antes consultar os níveis superiores.

Não deverá existir dentro dos departamentos funções e controles exercidos em duplicidade.

O departamento jurídico deve controlar, conforme as determinações da Controladoria, quais as relações da empresa com terceiros devem ser objeto de instrumento contratual. Os contratos, antes de formalizados, devem ser analisados pelo Departamento Jurídico.

Um procedimento adequado deve existir quanto à revisão da expiração destes contratos e sua renovação.

O uso de veículos departamentais deve restringir-se aos interesses da empresa. As gerências departamentais deverão adotar controles adequados sobre seu uso. Os veículos deverão ser mantidos nas dependências da empresa sempre que não estejam sendo usados.

Nas relações interdepartamentais, a cooperação e a comunicação efetiva são essenciais ao bom funcionamento da organização. Os objetivos e interesses gerais da empresa devem se sobrepor aos interesses departamentais e individuais.

A empresa espera de seus funcionários uma conduta profissional no relacionamento com o ambiente interno e externo da empresa.

Pontos retirados da Obra Auditoria Gerencial, para acessar o conteúdo atualizado da Obra, clique aqui. 

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